Kernwaarden en gedrag
“Wij werken volgens bepaalde bedrijfswaarden,” zegt de opdrachtgever. Die hangen doorgaans ingelijst aan de wand. Of staan afgedrukt op een plastic torentje dat op het bureau staat. Specifieke waarden voor alleen díe organisatie. Maar altijd dezelfde. Naar elkaar luisteren, passie, open staan voor andere meningen, iets met samenwerken, afspraak is afspraak en natuurlijk staat de klant centraal. Maar vooral: respect voor elkaar hebben.
Ik heb niets tegen waarden. Ik heb wat tegen principes maar dat is een heel ander verhaal. Waarden zijn in ieders leven belangrijk, ze geven richting aan het handelen van ieder mens en dus ook aan dat van de organisatie.
Waarden zeggen helaas niet zoveel over het uiteindelijke gedrag van iemand. En gedrag is waar het in onze kenniseconomie om draait. Het gedrag van de medewerker van een organisatie bepaalt tegenwoordig voor het grootste deel het succes van die organisatie. Of die medewerker een beetje doortastend optreedt. Of hij / zij aardig en goed voor de klanten is. Of we elkaar een beetje verder helpen door inspirerend te zijn voor elkaar. Of we af en toe eens even met elkaar meedenken of -werken en kennis / info willen delen.
De meeste organisaties doen dan ook veel moeite het gedrag van hun mensen te beïnvloeden. Meestal door ze weer op een andere manier te ordenen. Als zelfsturende aan de matrix rapporterende omzetverantwoordelijke shared service unit. “Bij welke reorganisatie werk jij?”, is tegenwoordig de meest gemaakte grap op kantoor. Al die herschikkingen zijn goedbedoelde pogingen van de baas om het gedrag van de werknemers te beïnvloeden en zo de organisatie succesvoller te maken.
Ook de mensen in de organisatie willen graag succesvol zijn. Want werken bij een succesvolle organisatie betekent continuïteit, nieuwe uitdagingen, trots, af en toe wat geld er bij. Hoewel ze dat laatste lang niet zo belangrijk blijken te vinden zoals u vaak denkt, blijkt voortdurend uit onderzoek. Ze willen vooral: een leuke baas en nog liever leuke collega’s. En zich een beetje kunnen ontwikkelen. Dán heb je een leuke baan.
Eigenlijk willen ze hetzelfde: de ‘organisatie’ en de mensen die de organisatie vormen. Wat is eigenlijk het probleem? Waarom gedragen de mensen in die organisatie zich eigenlijk niet zoals ze ‘zelf’ willen? Waarom draagt de organisatiecultuur niet bij aan een gevoel van respect, afspraak is afspraak, samenwerking? Waarom mishandelt die organisatie zo vaak die klant terwijl niemand in die organisatie dat wil?
De slechteriken? De kladlopers? Ik zit al ruim 25 jaar in het vak. Ik kom ze nooit tegen. Óf ze ontwijken mij voorbeeldig óf ze zijn een illusie. U snapt het al: ik denk dat laatste. Het systeem? Maar dat zijn we toch zelf? Hoe kan dat nou? Of nog liever: wat doen we er aan?
Context en DNA
Gedrag in organisaties wordt niet gestuurd door collectieve waarden. Ook al zijn de voornemens nog zo goed. Gedrag van groepen wordt door twee zaken veroorzaakt, te weten het zogenaamde DNA van de groep en de context.
Met het DNA bedoel ik de gezamenlijke aard of zo je wilt de aanleg van de beestjes. Een ambtelijke organisatie die beleid ontwikkelt, appelleert doorgaans aan een ander soort sollicitanten dan een organisatie die van deur tot deur stofzuigers probeert te slijten. Wetenschappers zijn een ander slag mensen dan schoonmakers.
Natuurlijk, elk mens is anders, maar het soort activiteiten waarmee een organisatie zich bezighoudt vraagt natuurlijk om mensen met een speciale aanleg, interesse en mentaliteit. Ik noem dat het DNA. Fundamenteel onderzoek gaat doorgaans wat lastig met domoren, laat hyperintelligente wezens niet de hele dag moertjes op dezelfde boutjes draaien. Aan dat DNA doe je niet zoveel. Dat is je lot, gezien je ‘handel’.
De context daarentegen is veel interessanter en veel beter te beïnvloeden. Onder de context versta je de verzamelde prikkels die een mens gedurende de dag krijgt. Onze zintuigen krijgen er 40.000.000 per seconde. Ons adaptief onderbewuste selecteert daaruit de voor ons bewustzijn de meest relevante en stuurt die door. Die prikkels uit de context, bepalen voor het overgrote deel ons uiteindelijke gedrag.
Ook ik sta ’s morgens voor de spiegel en zie een sterk persoon die zijn eigen keuzes maakt. Ook qua gedrag. Helaas is de werkelijkheid anders. Ik moet het toegeven: op het verjaardagsfeestje van mijn schoonmoeder doe ik heel anders dan in de armen van mijn vrouw. Andere context, ander gedrag. Mijn ‘ik’ is een verhaal dat ik verzonnen heb. Mijn gedrag is een waaier van ‘ikken’.
Als ik nu als baas het gedrag van mijn collega’s positief wil beïnvloeden, ze meer wil laten samenwerken, klantgerichter laten zijn, meer tolerant tegenover innovatie, actiever wil zien kennisdelen, dan helpt preken niet. Afspreken het te gaan doen ook niet. Zolang de context het gedrag ontmoedigd zal het waarschijnlijk niet gebeuren. Heeft niets met wilskracht te maken. Heeft te maken met hoe de mens werkt.
Mensen zijn hypergevoelig voor veranderingen in de context. Een bosje bloemen op tafel heeft al effect. Niet veel, maar toch. Doe kleine, ogenschijnlijk onbenullige dingen. Doe kleine dingen die elke dag voelbaar zijn. Doe dus niet te veel. Heb eens lef. Doe eens iets raars, iets bijzonders. Doorbreek de patronen en wees niet bang voor weerstand of oproer. Die is er toch voortdurend. Mensen houden niet van verandering, terwijl die er voortdurend is. Klagen doen ze toch. verzin concrete zaken die je zonder inspanning kan doen. Spreek af projecten alleen nog maar te ‘vieren’ in plaats van te evalueren. Enthousiasme en lol werkt beter dan kritiek. Mensen creëren kwaliteit en creativiteit door hun energie, niet door het voorkomen van fouten.
Reacties