Aan het begin van ieder kalenderjaar houden we functioneringsgesprekken om vooruit te kijken en heldere afspraken te maken voor het komende jaar. Veel werknemers ervaren dit als tijdverspilling.
Functioneringsgesprekken leveren niets op, kosten veel tijd en managers gebruiken ze als excuus om de rest van het jaar niet met hun medewerkers te hoeven praten. De belangrijkste reden om de gesprekken af te schaffen is omdat iedereen er een hekel aan heeft. Deze basishouding geeft geen vruchtbare voedingsbodem om een goed gesprek te voeren.
Volgens professor Jim Heskett verbonden aan Harvard University kijken werknemers en managers net zo reikhalzend uit naar het jaarlijkse functioneringsgesprek als naar een wortelkanaal behandeling bij de tandarts. Een wetenschappelijk onderzoek in Groot-Brittannië uitgevoerd in 2007 concludeert dat 30% van de werknemers dit pure tijdverspilling vindt, 50% denkt dat hun manager tijdens het gesprek niet altijd meent wat hij zegt en 20% klaagt over de slechte gespreksvoorbereiding door de manager. Ze denken dat hun manager het gesprek niet serieus neemt.
Dit is niet verrassend, want veel managers zien dit ook als een verplicht nummertje. Leidinggevenden weten vaak niet wat ze met een functioneringsgesprek aan moeten. De meesten van hen hebben een vakinhoudelijke achtergrond, ze zijn goed in het beheersen van de inhoud en het sturen op bedrijfsresultaten, maar niet in het richting geven aan de menselijke kant van hun werk, zoals coachen, geven van feedback en motiveren van medewerkers. Op zoek naar enige zekerheid vallen ze dan terug op het formulier wat ze ontvangen van de afdeling HR of personeelszaken en waarvan verwacht wordt dat die ingevuld wordt ingeleverd. Het is dan niet vreemd dat medewerkers dat ervaren als een ordinaire invuloefening.
Er zijn ook organisaties die wel goed omgaan met dit instrument. Deze onderscheiden zich door het belang van de gesprekken niet te overdrijven en de medewerkers vaker te spreken over de voortgang van hun werk maar ook over de moeilijkheden of lastige punten in hun werk. De managers in deze oragnisaties zijn meer mensgericht, weten de balans te houden tussen resultaatgericht sturen en medewerkers te inspireren en enthousiasmeren. Die precies weten wat hun mensen doen, waar ze staan in hun ontwikkeling, wat hun blokkeert om beter te presteren en welke steun en randvoorwaarden er nodig zijn. Is dat bij u ook het geval of herkent u zich meer in het verhaal van 'de invuloefening'?
Reacties