Welke stijlen zet u bewust in bij samenwerken en onderhandelen?

Thomas & Kilmann-test
Overal waar (samen)gewerkt wordt of mensen samen komen, komen conflicten voor.  Wie aan conflicten denkt, denkt daar meestal negatief over. Dat hoeft niet altijd. Conflicten horen bij mensen.  Er kunnen ook positieve kanten aan zitten. Denk maar eens terug aan conflicten die u zelf, tijdens werk, studie of privé, hebt meegemaakt. Als conflicten worden opgelost, zitten er ook positieve kanten aan. Enkele belangrijke positieve kanten van conflicten zijn: * Een conflict biedt u de kans op een dieper liggend probleem op te sporen en op te lossen; * Een conflict geeft u de gelegenheid om kennis te nemen van andere gezichtspunten.  Achteraf blijken die vaak een aanvulling te zijn op uw eigen gezichtspunten.
Wanneer spreken we van een conflict ?
Een conflict ontstaat wanneer er tegengestelde belangen, wensen, verwachtingen of doelstellingen zijn tussen personen of groepen. Conflicten zijn inherent aan de mens en kunnen constructief zijn als ze worden opgelost.
Welke soorten conflicten onderkennen we ?
a. Het intrapersoonlijke conflict: hier is sprake van een conflict in de persoon zelf, bijvoorbeeld dilemmasituaties. b. Het interpersoonlijke conflict: een conflict tussen twee personen. c. Het intragroepsconflict: een conflict binnen een groep. d. Het intergroepsconflict: een conflict tussen twee of meer groepen.
Hoe ontwikkelt een conflict zich ?
In de ontwikkeling van een conflict zijn in grote lijnen vier fasen te onderkennen: a. de latente fase: er is nog geen conflict, slechts het potentieel voor een conflict is aanwezig, er bestaan tussen de partijen bijvoorbeeld verschillende doelen, opvattingen, belangen. Men weet nog niet dat die tegenstellingen bestaan, dat gebeurt pas in de fase van onderkenning. b. de fase van onderkenning: de verschillende partijen constateren dat doelen en opvattingen strijdig (lijken te) zijn. Hierdoor ontstaat een daadwerkelijk probleem, dat tot een conflict kan uitlopen. Het is natuurlijk ook mogelijk dat het probleem door middel van overleg en onderhandelen opgelost wordt. c. de emotionele fase: de partijen ontwikkelen en versterken een visie hoe zij zelf tegen het probleem aankijken, er wordt stelling gekozen tegenover de andere partij(en). Tussen de verschillende partijen ontwikkelen zich negatieve gevoelens over de tegenstander: de communicatie neemt af, het vertrouwen wordt opgezegd, het beeld van de tegenstander naar buiten toe wordt (zeer) negatief gemaakt. Dit wordt onder andere veroorzaakt door het zogenaamde ego-defensieve mechanisme in de mens, wat betekent dat de zelfkritiek afneemt, en alle schuld bij de andere partij gelegd wordt. In dit stadium gekomen is een constructieve oplossing zonder ingrijpen bijzonder moeilijk: de partijen hebben onjuiste beelden, zowel van de ander als van zichzelf. d. de manifeste fase: het conflict komt openlijk tot uiting. Dit kan gebeuren door passief verzet (opmerkingen maken, procedures traineren, afwezigheid bij besprekingen), of door openlijke agressie (de tegenstander "afmaken" in het bijzijn van anderen, projecten "saboteren"). Wat u waarneemt is niet het conflict, maar zijn de emotionele uitingen als gevolg van dat conflict. De relatie met het feitelijke probleem is hierbij meestal ver te zoeken. Kenmerken die zich vaak bij het verergeren van conflicten voordoen zijn:  * de samenwerking stagneert;  * de productie neemt af;  * de communicatie vermindert of ontbreekt;  * standpunten verharden zich;  * er ontstaat wantrouwen;  * het wij-gevoel verdwijnt;  * er ontstaan kampen;  * niemand wil de 'mindere' zijn;  * de wil om te komen tot een oplossing ontbreekt;  * er wordt op de persoon gespeeld.
Conflicthantering
Conflicthantering heeft als doel de verschillende partijen inzicht te geven in elkaars belangen en doelstellingen, en hierbij tot een voor alle partijen aanvaardbare oplossing te komen, zodat er een basis voor toekomstige samenwerking is.
Conflicthanteringsstijlen
Bij het hanteren van conflicten zijn twee mogelijke afwegingen, zeg maar dimensies, aan de orde, namelijk: * Het belang van de kwestie waarover het conflict gaat * Het belang van de relatie tussen de betrokkenen bij het conflict. Door hier een onderscheid in te maken, zijn vijf conflicthanteringsstijlen te onderscheiden: vechten, aanpassen, vermijden, samenwerken en onderhandelen. Bij vechten wordt door betrokkene de kwestie als erg belangrijk en de relatie juist als onbelangrijk gezien. Men streeft zijn eigen belangen na ten koste van die van een ander. Deze stijl is georiënteerd op macht, waarbij men welke macht dan ook gebruikt die leidt tot winnen: vermogen tot argumenteren, rang, financiële sancties, enz.. Vechten kan betekenen 'opkomen voor je rechten', een standpunt verdedigen waarvan je gelooft dat het juist is, of eenvoudigweg proberen te winnen. Bij aanpassen wordt de relatie velen malen belangrijker gevonden dan de kwestie. Het is het tegengestelde van vechten. Iemand die aanpast, verwaarloost zijn eigen belangen om die van een ander te bevredigen; er zit een element van zelfopoffering in. Aanpassen kan de vorm aannemen van onzelfzuchtige edelmoedigheid of liefdadigheid, de opdracht van een ander gehoorzamen als men dat liever niet zou doen of toegeven aan een gezichtspunt van een ander. Bij vermijden wordt noch belang gehecht aan de kwestie, noch aan de relatie. Betrokkene streeft noch zijn eigen belangen noch die van een ander na. Hij gaat het conflict niet aan. Vermijden kan de vorm aannemen van diplomatiek ontlopen van een onderwerp, of eenvoudigweg zich onttrekken aan een bedreigende situatie. Samenwerken is zowel belang hechten aan de kwestie als aan de relatie. Het is het tegengestelde van vermijden. Samenwerking houdt een poging in om samen met de ander te werken aan het vinden van een oplossing die de belangen van beide personen volledig bevredigt. Dit betekent een onderwerp uitdiepen om de onderliggende belangen van de twee individuen te identificeren en een alternatief te vinden dat aan beide reeksen belangen tegemoet komt. Dit proces kan de vorm aannemen van het exploreren van een verschil van mening om elkaars opvattingen te leren kennen, beslissen een omstandigheid op te lossen die er anders toe zou leiden dat men om schaarse goederen zou strijden of een interpersoonlijk probleem aanpakken en daar een creatieve oplossing voor vinden. Onderhandelen, tot slot, hecht enig belang aan de relatie én aan de kwestie. Het doel is een geschikte, wederzijdse acceptabele oplossing te vinden die beide partijen gedeeltelijk bevredigt. Het houdt het midden tussen vechten en aanpassen. Onderhandelen laat meer schieten dan vechten, maar minder dan aanpassen. Op dezelfde manier wordt een onderwerp meer direct aangepakt dan met vermijden, maar niet zo diepgaand onderzocht als met samenwerken. Onderhandelen betekent het verschil samen delen, concessies uitwisselen of een middenpositie innemen.
Bewust kiezen voor een stijl (Doe de test)
Bij het hanteren van conflicten zal men bewust moeten kiezen voor het een bepaalde conflicthanteringsstijl. Dit wil zeggen dat bewust nagedacht moet worden over belang van de kwestie en de relatie. leder van ons kan alle vijf conflicthanteringsstijlen gebruiken, niemand van ons kan getypeerd worden alsof hij maar een enkele rigide conflicthanteringsstijl zou bezitten. Iedereen gebruikt echter sommige stijlen beter dan andere en heeft daardoor de neiging daar meer op te vertrouwen hetzij door temperament, hetzij door ervaringen. Het conflictgedrag dat iemand toepast, wordt daarom bepaald zowel door zijn persoonlijke voorkeuren als door de eisen die de situatie waarin hij zich bevindt, stelt. Hieronder zijn een aantal gebruiksmogelijkheden voor iedere stijl op een rijtje gezet, gebaseerd op lijsten die ooit door bedrijfsdirecteuren opgesteld zijn. A. Vechten. Gebruiksmogelijkheden: 1. als een snelle, beslissende actie van vitaal belang is, bijvoorbeeld in noodsituaties; 2. bij belangrijke onderwerpen waarbij een impopulaire gedragslijn uitgevoerd moet worden, bijvoorbeeld bezuinigen, impopulaire maatregelen opleggen, tucht; 3. bij onderwerpen die van vitaal belang zijn voor het bedrijf als u weet dat u gelijk hebt; 4. om uzelf te beschermen tegen mensen die misbruik maken van niet competitief gedrag. B. Samenwerken. Gebruiksmogelijkheden: 1. om een integratieve oplossing te vinden als beider belangen te belangrijk zijn om een compromis te sluiten; 2. als u leren tot doel hebt, bijvoorbeeld uw eigen vooronderstellingen testen, het gezichtspunt van anderen begrijpen; 3. om de inzichten van mensen die uit verschillende gezichtshoeken naar een probleem kijken, samen te brengen; 4. om de gecommitteerdheid van anderen te verkrijgen door zijn belangen in een consensusbeslissing te incorporeren; 5. om negatieve gevoelens uit te diepen die een interpersoonlijke relatie verstoren. C. Onderhandelen. Gebruiksmogelijkheden: 1. als doelen matig belangrijk zijn maar niet voldoende om een scheuring te riskeren of meer assertieve stijlen te gebruiken; 2. als twee even machtige tegenstanders sterk gehecht zijn aan elkaar wederzijds uitsluitende doelen - bijvoorbeeld werknemers/werkgevers onderhandelingen; 3. om tijdelijke regelingen van complexe onderwerpen te bereiken; 4. om passende oplossingen te bereiken onder tijdsdruk; 5. als stijl om op terug te vallen als samenwerken of vechten gefaald hebben. D. Vermijden. Gebruiksmogelijkheden: 1. als een onderwerp triviaal is of van voorbijgaand belang of als belangrijker onderwerpen urgenter zijn; 2. als u geen kans ziet uw belangen te bevredigen, bijvoorbeeld wanneer u weinig macht heeft of gefrustreerd wordt door iets dat erg moeilijk te veranderen is (nationale politiek, iemands persoonlijkheidsstructuur en dergelijke); 3. als de mogelijke schade door het aangaan van een conflict groter is dan de vruchten van de oplossing; 4. om mensen te laten afkoelen - om spanningen terug te brengen tot een productief niveau en kalmte en gevoel voor de juiste proporties te herkrijgen; 5. als het verzamelen van meer informatie meer voordelen biedt dan een onmiddellijke beslissing; 6. als anderen het probleem effectiever kunnen oplossen; 7. ais het onderwerp een principiëler punt raakt of daar een symptoom van is. E. Aanpassen. Gebruiksmogelijkheden: 1. als u beseft dat u ongelijk hebt, om een beter voorstel de kans te geven, om van anderen te leren en om te laten zien dat u redelijk bent; 2. als het onderwerp belangrijker is voor de anderen dan voor uzelf - om de behoeften van anderen te bevredigen en als een welwillend gebaar om een coöperatieve relatie te helpen bewaren; 3. om sociaal krediet op te bouwen voor latere onderwerpen die belangrijk voor u zijn; 4. als voortgezette competitie uw zaak zou schaden - als men u de baas is en u aan de verliezende hand bent; 5. als het bewaren van harmonie en het voorkomen van scheuringen bijzonder belangrijk zijn; 6. om bij te dragen aan de ontwikkeling tot manager van ondergeschikten door hen te laten experimenteren en door hen van hun eigen fouten te laten leren.
Conflictaanjagers en conflictremmers.
Conflictremmers: Wanneer u zelf partij bent in een conflict dient u constructief mee te werken aan de probleemoplossing. Dan is het noodzakelijk om escalatie te voorkomen. Effect wordt vooral gesorteerd door het toepassen van zelfcontrole (dit voorkomt de conflictspiraal) en het hanteren van de zogenaamde conflictremmers: * gebruik terugkoppeling, zend een zogenaamde "ik-boodschap" uit; Confronteer de andere partij met het gedrag waar u zich aan stoort, welke gevoelens dit bij u teweeg brengt, en wat het gevolg hiervan is (gedraggevoel-gevolg); * praat voor jezelf; Zeg niet: dat zie je verkeerd, maar: ik zie dat anders; * luister echt en stimuleer mensen om naar jou te luisteren; Leid een zin in met een uitdagende boodschap. Luister, en stel vragen; * bespreek de wederzijdse visies en zienswijzen; * blijf bij het onderwerp; * zoek de belangen van beide partijen, teneinde inzicht in elkaars problematiek te krijgen; zoek oplossingen, welke voor alle partijen redelijk en acceptabel zijn. Conflictaanjagers; Vermijd het gebruik van conflictaanjagers (toenemende escalatie van het conflict binnen de communicatie): * absolute oordelen; Voorbeelden hiervan: je bent abuis, je zit er naast, dat is niet zo, je kunt makkelijk..., enzovoorts; * afwijken of uitbreiden van het onderwerp; In dit geval vindt er geen afronding van het gesprek plaats, maar discussie over niet relevante aspecten, waardoor er irritatie bij de andere partij gaat ontstaan; * de redelijkheid van de andere partij in twijfel trekken, oftewel het direct aanvallen van die partij; * terugslaan: elke aanval wordt beantwoord met een tegenaanval; * niet meer naar elkaar luisteren, elkaar in de rede vallen; * op de persoon spelen: het zakelijke element volledig loslaten, en puur emotionele aspecten binnen het conflict betrekken; * niet meer bereid zijn tot enig overleg, of doen van concessie: de deur dichtgooien; * afbreken van de communicatie; * medestanders zoeken: dit zorgt voor kampen en maakt het probleem alleen maar moeilijker oplosbaar.
Hoe wordt een conflict opgelost?
De volgende drie manieren worden vaak gebruikt bij het oplossen van conflicten: 1 De scheidsrechter:  In dat geval wordt de oplossing aangereikt door een derde partij. Meestal is dit een hiërarchisch hoger geplaatste. Dit wordt ook wel de directieve oplossing genoemd. 2 Zelf oplossen: Hierbij wordt niet door een derde partij ingegrepen, maar lossen de betrokkenen zelf het conflict op. Hierbij worden de hiervoor behandelde conflicthanteringsstijlen gehanteerd. Dit werkt als betrokkenen weten hoe ze met conflicten om moeten gaan, het conflict niet zover geëscaleerd is dat er geen vertrouwen meer is in elkaar en betrokkenen in staat zijn op een normale manier met elkaar te communiceren. 3 De bemiddelaar: Bij conflictbemiddeling grijpt weer een derde partij in, meestal weer een hiërarchisch hoger geplaatste. De bemiddelaar draagt geen oplossingen aan, maar leidt de betrokkenen naar een door hen zelf gedragen oplossing. Dit wordt ook wel de participatieve methode genoemd. Bemiddeling Indien u (als leidinggevende) een conflictsituatie onderkent, en dit bespreekbaar wilt maken, of indien u als bemiddelaar in een conflict uitgenodigd wordt, kunt u het volgende model voor een "conflictoplossend gesprek" hanteren: Model conflictoplossend gesprek: VERKENNEN VAN HET PROBLEEM 1) Geef in het kort aan:  a) de aanleiding, waar voor u uit blijkt dat er een probleem is ontstaan; b) welke gevolgen dit kan hebben voor de samenwerking. 2) Laat beide partijen hun zienswijze en visie over het probleem geven; zorg er hierbij voor dat beide partijen naar elkaar luisteren. 3) Probeer alle, dus ook gemeenschappelijke, belangen uit te laten spreken; laat beide partijen aan geven hoe zwaar een belang voor hen weegt. ANALYSE VAN HET PROBLEEM 1) Het dient voor u duidelijk te zijn wat de oorzaken van het probleem zijn, los van emotionele uitingen waaraan men het conflict herkent. 2) Wat zijn de zakelijke feiten waar het probleem om draait? 3) Wat is concreet het probleem? ALTERNATIEVE OPLOSSINGEN 1) Geef een feitelijke samenvatting van de zienswijzen en visies van beide partijen op het probleem, noem de gemeenschappelijke belangen. 2) Laat beide partijen zelf oplossingen aandragen. 3) Laat beide partijen kleine concessies doen. KEUZE MAKEN 1) Laat beide partijen een keuze maken uit de mogelijke oplossingen. 2) Laat beide partijen hierover samen afspraken maken en leg deze vast op papier. 3) Maak een vervolgafspraak en controleer of men zich aan de gemaakte afspraken houdt. Tips voor de gespreksleider bij het conflictoplossend gesprek * bereid het gesprek voor * zorg voor goede communicatie-regels en stel die samen aan het begin van het gesprek vast. * laat ieder zijn verhaal doen, verwerk de emoties en bouw deze af * blijf bij het onderwerp en laat niet toe dat er andere (emotionele) zaken worden bijgehaald * laat betrokkenen voor zichzelf praten * laat niet op de persoon spelen * reflecteer op gevoelens en non-verbale signalen * blijf neutraal * laat de zienswijze van de één door de ander samenvatten dwing de partijen in elkaars schoenen te gaan staan  * geef "feed-back', door aan te geven wat de gevolgen zijn van het gedrag van de ander.