De kans is namelijk groot dat Competentie Management leidt tot onbalans in een organisatie. Dat geldt zeker als er tussen de geformuleerde competenties kwaliteiten zitten.
Laten we eens een voorbeeld uit de praktijk nemen.
Het probleem is dat energiek geen competentie is maar een kwaliteit. Het verschil is eenvoudig op te sporen door je af te vragen of er een teveel van bestaat. Als je – zoals in dit geval – te energiek kunt zijn ontstaat het volgende kernkwadrant.
kernkwaliteit valkuil
⦅ energiek ⦆ teveel van het goede ⥤ ⦅ hyperventileren ⦆
⥣
positief tegenover gestelde positief tegenover gestelde
⥥
⦅ gelatenheid ⦆ ⥢ teveel van het goede ⦅ reflectie ⦆
allergie uitdaging
In een kernkwadrant is er naast een kwaliteit altijd een valkuil, een uitdaging en een allergie te vinden. Een kernkwadrant laat zien dat het gaat om balans, hetgeen zoveel wil zeggen als hoe balanceer ik energiek met reflectie, zodat ik zowel reflectief als energiek ben, tegelijkertijd. Niet in de zin van of-of, maar en-en. Door kwaliteiten als competenties te gaan benoemen en collectief alleen de kwaliteit te benadrukken en niet de uitdaging, kan het niet anders dan dat dit vroeg of laat er toe leidt dat de de organisatie in de valkuil terecht komt.
Kortom, je hoeft alleen maar de kwaliteiten tussen de competenties uit te vissen en het teveel ervan op te sporen en je weet hoe de organisatiecultuur er over enige tijd uit zal zien.
De enige zinvolle manier om hier mee om te gaan is om competenties die op kwaliteiten lijken als duo te benoemen tesamen met de uitdaging en zodoende balans aan te moedigen en te belonen.
Vijf vragen over gekozen competenties
Stel er staat in mijn competentieprofiel dat er flexibiliteit, slagvaardigheid en enthousiasme van mij wordt verwacht. Dan zijn interessante vragen:
1. In hoeverre weerspiegelen flexibiliteit, slag- vaardigheid en enthousiasme collectieve allergieën van hogere regionen, te weten een stevige aversie voor starheid, bedaardheid en afwachtendheid?
kernkwaliteit valkuil
⦅ flexibiliteit/slagvaardigheid/enthousiasme ⦆ teveel van het goede ⥤ ⦅ wispelturig/impulsief/opgefokt ⦆
⥣
positief tegenover gestelde positief tegenover gestelde
⥥
⦅ starheid/afwachtend/bedaardheid ⦆ ⥢ teveel van het goede ⦅ standvastig/doordachtzaamheid/evenwichtigheid ⦆
allergie uitdaging
2. In hoeverre zijn de competenties flexibiliteit,slagvaardigheid en enthousiasme uitdagingen in de huidige cultuur, en heeft men de aanwezige kwaliteiten standvastigheid, doordachtzaamheid en evenwichtigheid uit het oog verloren of zelfs afgezworen?
3. In hoeverre realiseert men zich dat door het eenzijdig aanmoedigen, verwachten en belonen van flexibiliteit, slagvaardigheid en enthou- siasme men een cultuur aan het slijpen is die over enige tijd gekenmerkt zal worden door wispelturigheid, impulsiviteit en opgefoktheid?
4. Waarop is het idee gebaseerd dat met name deze drie competenties (zonder hun aanvullende kwaliteiten) de organisatie effectiever zullen maken?
5. Hoe zouden de competenties als drie duo’s van elkaar aanvullende kwaliteiten geformuleerd kunnen worden om daarmee balans aan te moedigen, te verwachten en te belonen?
Ik ben ervan overtuigd dat in veel organisaties de geformuleerde competenties een nieuwe onbalans veroorzaken (nu een andere dan vroeger) omdat ze voortkomen uit reactiviteit en niet bewerkstelliggen wat we allemaal zeggen waar het uiteindelijk om gaat, namelijk balans.
Blijkbaar vinden we balans helemaal niet aantrekkelijk? Hoe komt dat eigenlijk?
In de gesprekken over competenties viel het mij op dat ik vrijwel altijd bijval kreeg voor mijn opvattingen over het belang van het benadrukken van balans. Maar er viel me ook nog iets anders op en dat was opmerkelijk, het genereert geen energie! Vaak eindigde het gesprek met de opmerking: “Ja het is natuurlijk altijd een kwestie van balans”. En in plaats van dat dit mensen inspireert, gebeurt het omgekeerde. Het proces stopt, alsof we aan het einde zijn gekomen.
Dit verschijnsel is zo opmerkelijk dat ik het verder ben gaan onderzoeken, want het is eigenlijk te gek voor woorden.
Als het waar is dat het uiteindelijk altijd een kwestie van balans is, hoe kan het dan dat we daar mee eindigen en niet mee beginnen! Waarom beginnen we dan niet met het onderzoeken van wat balans werkelijk is, want dat is toch waar het uiteindelijk allemaal om gaat? Dat zeggen we toch zelf...? Misschien komt het omdat het idee dat we over balans hebben niet klopt en gebaseerd is op een innerlijke verwarring.
Associaties die mensen krijgen bij het begrip balans zijn vaak woorden als saai, grijs, stilstand, futloos, afgelopen, geen beweging. Balans wordt door de meesten eerder geassocieerd met doods dan met levendig. Geen wonder dat het niet inspireert.
Waar competenties de mist in gaan
In de literatuur lees je dat competenties gaan over herkenbare gedragspatronen die zich gedurende langere tijd, regelmatig en onder verschillende omstandigheden herhalen. Hier is een competentie dus karakteristiek gedrag van een persoon, waarbij het gaat om gedrag dat in oorzakelijk verband staat met effectief of zelfs superieur presteren. Het gaat dus om meetbare prestaties en zichtbaar gedrag. Op zich is het nuttig dat het competentie-denken de aandacht richt op gedrag. In een tijd van korte- termijn-denken en resultaatgerichtheid komt het regelmatig voor dat gedrag volledig ondergeschikt gemaakt wordt aan het behalen van resultaten. “Het kan me niet schelen hoe je het doet, zolang je maar resultaten behaalt” was en is een management- benadering die lange tijd getolereerd en zelfs gestimuleerd werd. Competentie-denken zou een bijdrage kunnen leveren om tot een meer ontwikkelingsgeorienteerde managementstijl te komen.
Waar in competentie-denken echter een fatale fout wordt gemaakt is dat men denkt dat er een oorzakelijk verband bestaat tussen gedrag en prestaties en dat men door het beschrijven van gewenst gedrag mensen effectiever laat functioneren en beter laat presteren. De gedachte die hier waarschijnlijk aan ten grondslag ligt is dat mensen ontwikkelbaar zijn als je ze een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) laat maken en dat het handig is om hier vanuit de organisatie richting aan te geven middels competentie- profielen. Het uitgangspunt hierbij is dat ontwik- keling van buitenaf aangebracht cq gestuurd moet worden en dat controle daarop belangrijk is.
Mijn uitgangspunt op basis van observatie en ervaring met de vele EVC-gesprekken (erkenning verworven competenties) en trainingen met praktijkopleiders en werkplek-begeleiders is dat persoonlijke ontwikkeling die van buitenaf komt, gedoemd is te leiden tot ineffectief en gekunsteld gedrag en uiteindelijk tot vervreemding en burn-out-verschijnselen.
De vitaliteit, creativiteit, bezieling en inspiratie worden door mechanistisch denken gereduceerd tot schijnbaar objectief te ontwikkelen factoren.
Alleen ontwikkeling die van binnenuit komt, gebaseerd is op eigen verantwoordelijkheid en aansluit op iemands kernkwaliteiten leidt tot balans en daarmee tot authenticiteit.
De sleutel daarvan ligt bij het vraag-gestuurd leren en ontwikkelen van medewerkers. Wat wilt men leren, van wie, in welk tempo, wanneer en hoe? Allemaal open vragen en daarbij hoort een open houding, een coachende stijl gericht op het individu.
Laatste reacties